Uit het boek Scale-ups & Downs - Wendy van Ierschot en Gerrit de Jager

‍

Het antwoord op de vraag "Waarom doen ze het niet gewoon?” is best simpel: De meeste mensen willen ‘het’ echt wel ‘gewoon doen’, maar ze hebben geen idee wat jij definieert als ‘het’ en ook niet wat je bedoelt met ‘gewoon doen” 

‍

Als ondernemer komt er veel op je af op weg van 0 naar 100 medewerkers.

Jouw bedrijf groeit en jouw rol verandert als je niet wilt dat jij de flessenhals bent waar iedereen op moet wachten (lees hier: ‘Wanneer het tijd wordt voor een CEO bij een scale-up’.).  Als je door wilt groeien moet ook het feedback geven en gestructureerd stilstaan bij de ontwikkeling van jouw team een vast ritme krijgen. Vroeger deed je dat misschien nog gewoon even in de wandelgangen of een keer per jaar.  Nu wil je dat in de manier waarop je feedback deelt, mensen ook aangesproken worden op de kernwaarden en ongewenst  gedrag. Dit krijgt vaak te weinig aandacht. Je deed het altijd zo, waarom zou je dat veranderen? Het moet anders, omdat jij niet meer in de driving seat kan blijven zitten. Jouw team moet jouw organisatie laten groeien en dat begint bij hoe je feedback organiseert en het jaarlijkse beoordelingsgesprek inricht. 

Meer weten over de kernwaarden in jouw bedrijf? Lees onze blog en kom er in drie stappen achter wat jouw kernwaarden zijn!

‍

Met energie beoordelen

Een paar jaar terug was er een trend dat bedrijven stopten met hun jaarlijkse beoordelingsgesprekken zonder daar echt iets nieuws voor in de plaats te zetten. Jaarlijkse beoordelingsgesprekken demotiveerde mensen en leidinggevenden ervaren het voeren van deze gesprekken vaak als een energievreter. Weg ermee, was de conclusie. 

‍

We vergaten alleen dat medewerkers wel behoefte hebben aan feedback. Ze willen weten hoe ze het hebben gedaan. Ze willen groeien en verder komen. Geen winnaars zonder heldere trainingsdoelen en duidelijke feedback op prestaties. Het is jouw taak als ondernemer om een groeicultuur neer te zetten waarin een sfeer is van onderling vertrouwen, waar mensen elkaar helpen en waar iedereen de ruimte krijgt om geweldig te zijn. Een klimaat waarin mensen optimaal presteren heb je nodig om verder te groeien. 

‍

De medewerker in de driver’s seat - beoordelingsgesprek voorbereiden

Wat je wél echt moet veranderen is dat in het ‘oude’ beoordelingsproces de baas ging vertellen wat er goed en fout ging en de medewerker pas aan het einde ook nog wat mocht zeggen. In een beoordelingsgesprek draaien we dat helemaal om. De medewerker zelf zit in de driver’s seat. Alleen als er sprake is van slechte prestaties van een medewerker is het verstandig om

óók een ander type gesprek te gaan voeren, dat meer lijkt op het ‘oude beoordelingsgesprek’. Dat doe je dan elke zes weken en dat gaat wel 100 procent op initiatief van de leidinggevende, met de leidinggevende in de driver’s seat. Maar dat is dus de uitzondering op de regel. Tips voor het aanspreken van een niet functionerende medewerker? Lees dan deze blog! 

‍

Dit zijn jouw 6 handvatten om een goed beoordelingsgesprek voor te bereiden  waar jij en je medewerker energie van krijgen:

‍

1. Maak een heldere beschrijving voor hoe iedere medewerker voor zichzelf kan beoordelen hoe het gaat. Wat verwacht je van medewerkers?

Beperk je niet tot vier punten die mensen moeten bereiken in hun rol, maar kijk ook naar wat ze doen in het beter maken van anderen. Hoe dragen ze bij aan de groei van de organisatie en aan de scale-up dynamiek? Geef ze de mogelijkheid tot het ophalen van feedback bij klanten en collega’s. Geef ze inzicht in wat je in elke rol verwacht en hoe ze zich kunnen ontwikkelen naar een volgend prestatieniveau. Op deze manier gebruik je de beoordelingsgesprekken ook om jouw organisatie in de juiste richting te sturen.

‍

2. Help mensen omgaan met feedback. Feedback geven is lastig, maar feedback ontvangen ook. Leer mensen hoe je goed en constructief feedback geeft met als doel om anderen beter te maken. Leer ze ook wat er gebeurt als je feedback krijgt: welke triggers bij iedereen afgaan en waarom het zo moeilijk is de goede punten eruit te halen. Laat ze zien dat het ze verder helpt als ze goed leren feedback geven en ontvangen.

‍

3. Zorg dat leidinggevenden niet alle cockpitgesprekken houden in dezelfde korte periode (zoals het einde van het jaar), maar verspreid ze over het jaar. Twee cockpitgesprekken per week voeren is de max.

‍

4. Laat het initiatief en de voorbereiding voornamelijk bij de medewerker. Het gaat om zijn of haar ontwikkeling en niet om die van de leidinggevende. Het initiatief ligt bij degene die er ook het meest uit kan halen. Ontwerp het proces zo dat mensen er ook echt iets aan hebben.

‍

5. Baseer jouw mening als leidinggevende niet alleen op je eigen waarneming. Kijk door het hele jaar heen naar wat er goed gaat en wat niet. Kijk ook naar de input die de medewerker heeft opgehaald van klanten en collega’s. Herken je die input?

‍

6. Blijf openstaan voor de wensen en behoeften van de winnaars in jouw organisatie. Is de manier waarop je het beoordelingsgesprek vormgeeft inspirerend voor hen?

‍

Er bestaan heel goede en ondersteunende tools waarmee medewerkers feedback kunnen opvragen bij collega’s en hun eigen beoordelingsgesprek kunnen plannen en voorbereiden. Daarmee krijgt de leidinggevende ook inzicht in het proces en waar een medewerker staat. Kijk eens bij onze HR Tech Community om verschillende voorbeelden te vinden.

Wil je meer weten over hoe je zo’n beoordelingsgesprek invulling geeft? Of wil je juist weten hoe je dat lastige gesprek over teleurstellende prestaties voert? Laat je hier inspireren https://app.viepeople.com of neem contact met ons op!

‍